结合我国汽车业目前的现实情况和国际汽车业发展的趋势，我国汽车产业组织和企业规模结构合理化方向是一个建立在规模经济基础之上的合作性、开放性的非纵向的一体化结构。所谓非一体化结构，是指打破“大而全”、“小而全”，整车企业与零部件企业进行剥离分拆，具有更多的专业化分工。这种结构的特征是市场集中度适中，主导企业、大小企业之间存在分工合作。它有利于促进产业中企业之间的有效竞争，提高资源配置效率和增进社会福利。
7.3.3 以整车厂为龙头的企业集团向转包网络系统的转变
传统的企业集团是母子型的企业集团，其中母公司拥有并控制子公司，子公司拥有并控制孙公司，其关系表现为单向树形组织形式。这种传统类型的企业集团有着明显的等序，存在着投资与被投资、控制与被控制的关系。
由于受计划经济体制的影响，我国汽车企业集团大多是这种母子型的公司：企业集团内以全资子公司、控股子公司和通过行政划转过来的单位为主，“一体化”倾向严重，母子公司间是上下级领导与被领导的关系（这在由行政性部门改制而来的企业集团中更为显著），子公司能力萎缩，决策权高度集中于母公司，许多企业集团，与其说是企业集团，不如说是一个单体的大企业。利用这种关系，企业结成了牢固的团队，形成了统一的整体，便于集团的统一组织与管理，这是这种组织形式的优点。但这种类型的企业集团强化了组织管理机制，弱化了集团内部的市场调节机制，有着明显的弊端。
第一，企业集团的规模受资本的限制，规模难以快速扩大。我国《公司法》对企业的对外投资有严格的规定，企业累计对外投资总额不得超过企业净资产的50%。在企业资本总量限定的前提下，企业的对外投资逐层递减，企业集团的扩张能力受集团资本总量的限制，难以实现快速扩张。
第二，企业集团的构建难度大。由于传统企业集团存在等序关系，因而也就有控制与被控制的关系。如果一个企业不想在经营中受制于人，也就不会加入企业集团，这样传统企业集团只能依靠投资和兼并来实现，而无法通过吸收联合的方式进行扩张。在一个均衡市场内，传统企业集团的发展会受到极大的制约，不利于企业资源的快速整合。
第三，企业集团的运行受管理与市场两种机制冲突的影响。在这种传统的企业集团中，集团的下层成员受集团上层的控制和监督，子公司主动性受限。母公司在经营业务、经营战略下都要为子公司做出安排，忽视子公司的主动性，而子公司也会对母公司产生依赖，创新动力不足。企业集团内部控制过严，则会影响各成员的自由发挥，窒息下层成员的活力，严重的甚至会造成集团内部的区域分割，扼杀企业成员的活力；如果控制不严格，集团内部各成员则可能产生内部竞争，损害集团的整体利益。传统企业集团内部缺乏利益协调机制，仅仅依靠组织管理职能是很难把握好严格与否的“度”。
第四，组织成本高。母子公司制实质上是用集团内部的层级制控制和协调代替独立企业之间的市场交易，由于层级控制的代理链长，管理幅度大，则会给企业集团带来较高的组织成本；另外，子公司也会为自身利益通过游说等方式来影响母公司决策，这也会消耗大量的时间和金钱。
第五，企业间信息知识交流不畅。母子公司之间的信息由于层级式的纵向传递而经常出现时滞和偏差，子公司之间更是少有联系，只是各自服从母公司的指令，谈不上知识交换和资源共享，于是产生企业集团“集而不团”，缺乏应有的协同效应。
改变传统的汽车企业集团组成模式，变树形结构为网络型结构，变单向关系为双向关系，构筑新型企业集团。新型企业集团不同于传统企业集团的特点在于：首先，企业集团成员间的关系是双向而不是单向的，其双向关系依靠双向投资来实现；其次，集团成员之间的关系是平等的，不存在控制与被控制的关系，集团成员间的关系是协调而不是管理。网络型企业集团与传统企业集团相比具有明显的优势。
一是集团规模不受资本的限制，可实现快速扩张。由于网络型企业集团间的投资是双向甚至是多向的，任何一个成员在对外投资的同时也在接受投资，因此企业集团的规模不受资本规模的限制，理论上企业集团可无限制快速扩张。
二是集团组织易于建立和扩展。网络型企业集团靠成员相互投资而形成，集团成员之间的关系是平等的，不存在控制与被控制、管理与被管理的关系，因此有利于吸收外围企业的参与。网络型企业集团是无边界的，可以吸纳所有对集团有利的企业成员加入，因此集团规模能够快速扩展，最大限度地进行资源整合。
三是企业集团的运行符合市场机制，可有效解决成员市场化运作与集团行政化管理的矛盾。由于网络化企业集团的成员间不存在控制与被控制、管理与被管理的关系，其集团成员独立进行市场经营，有利于发挥各自的积极性和主动性。同时又因为集团成员间的利益是紧密相连的，维护了集团的利益也就是维护了每个成员的利益，因此集团成员在经营活动中会相互协调，以合作代替竞争，共同维护集团利益。
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