20世纪90年代以来，国外汽车企业集团或大企业已出现由金字塔式的层级制组织向企业网络演变的趋势，并在全球掀起组织再造、业务重组的热潮。1997年，美国的生产率与质量研究中心对1000家大企业调查后发现：几乎一半的企业已拟好改变金字塔组织的计划；日本的丰田、本田、日产，英国的路虎汽车公司等著名国际企业集团也都在大刀阔斧地进行改革。这主要表现在几方面：①消除子公司与母公司之间以及公司内部的中间管理层；②加强子公司的能力，收缩母公司或总部；③剥离部分子公司，集团公司的规模正在向适度和精干的方向调整。例如，通过将与凝聚自身核心竞争力无益的子公司剥离，收回投资，但是剥离的公司与原母公司及其子公司的业务合作仍将继续。通过以上改革，大多数国外企业集团的核心层缩小，而外围层扩大，企业间的沟通借助信息网络技术得到加强，企业间的业务合作也因核心竞争力的凝聚而更加紧密，无论是企业内部还是企业外部都出现网络化的特征。
国外企业网络模式的发展给我国汽车企业集团发展提供的崭新思路是：要重视企业集团以契约和一般参股的方式联结，跳出单体大企业的组织结构的藩篱，尽快向企业网络模式演变。从国外发达国家的经验来看，母子公司制并不是企业集团的唯一合理的组织模式。日本汽车行业的大企业在第二次世界大战后能够迅速崛起的一大原因是：日本一些企业集团采取下包制，联结了一批长期合作的中小企业。例如，丰田汽车公司有几千个下包企业，这些企业与丰田没有产权关系，为丰田集团公司及其子公司提供零部件。日本的汽车企业集团是经典的企业集团，但是依靠契约关系的联结协作层企业是日本企业集团的重要组成部分。而目前日本的企业集团也已出现了网络化的倾向，传统企业集团向网络型企业集团转变的趋势明显。
我国汽车企业集团呈现出以个资、控股子公司和通过行政划转而来的企业为主，通过契约和一般参股形成的企业较少。集团外边界范围小的状态，使得中国的企业集团只是一体化程度很强的企业，而未成为真正的多个企业间的组织，企业集团在组建和管理上都会不可避免地带有很浓的行政色彩，企业集团缺乏吸引力和辐射力。要实现由一体化程度较强的行政性企业集团向网络型的企业间组织转变，为此要注意以下几点：一是目前中国汽车企业集团的公司制改造已经完成，企业集团的组织设置应从侧重整个集团公司企业制度改革上，逐步转移到重视子公司发展，完善母子公司关系上来，而企业网络正是可以实现这一目标的组织模式。二是企业规模的扩大、成员企业数的增加只是衡量企业集团发展的“量”的指标，企业集团通过网络化完成分工与合作，才能从“质”上真正反映出集团的发展水平。因此，中国企业集团向企业网络发展，能够促使中国企业集团的发展从单纯追求量的扩张和“小而全”或“大而全”，转到谋求“质”的改善上来，促进企业集团动态地利用剥离、合并等方式施行内部化和外部化两种调整行为，形成企业集团有效的规模和边界。国务院发展研究中心的最新研究表明，我国2/3的大型汽车企业集团“大而全”。我国汽车行业向来有“一二上天”之说，分别代表中国第一汽车集团、东风汽车集团、上海汽车工业总公司、天津汽车工业公司，它们的发展对中国汽车工业有举足轻重的作用。4家企业资产总额均超过200亿元，为特大型企业集团。北汽、庆铃、跃进、广汽为一类大型企业，资产规模在100亿至200亿元之间。而重汽、江铃、湖北汽车、中汽、长汽、福建汽车、江淮汽车和长丰集团资产均未超过100亿元。目前我国大型汽车企业集团中，专业化集团仅为1/3。有6家汽车集团公司属于专业化集团，重汽集团集中生产重型载货车、江铃与庆铃以及江淮汽车主要生产轻型载货车与轻型客车、长丰主要生产轻型越野车、长汽主要生产微型车，其余10家都是“大而全”或“小而全”的汽车集团，其中广州汽车集团、福建汽车集团、湖北汽车集团基本是本省汽车工业相关企业的联合体，十分松散，而中汽总公司则是多家汽车商贸、生产、投融资与科研单位的联合体，更是一个“小而全”集团的代表。
针对我国汽车企业集团行政性一体化的特点，要使汽车企业集团向网络企业集团过渡，需做到以下几点：
第一，企业具备竞争性合作和专业化分工的市场观念。中国多数企业缺乏双赢意识，相互封闭、各自为政，价格战此起彼伏；同时又普遍存在“小而全”、“大而全”的产业组织格局，因而，企业网络发展的最根本途径是通过完善市场机制，促进社会化分工协作的深化。网络型企业集团建立的最有效方式是企业股权互换，因此大力发展我国的资本市场、方便资本的形成与流通，是新型企业集团组建的基础，也是今后我国市场机制建设的关键。
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